12 marzo 2020

Tra le esperienze delle Unioni coinvolte nelle attività progettuali, di seguito illustrato il Case Study dell’Unione Montana Potenza Esino Musone (Marche), che rientra nel novero delle Unioni che hanno aderito alla Community del Progetto.

Le informazioni presentate sono state raccolte a seguito di un’attività di analisi dei fabbisogni realizzata da ITALIAE come azione di supporto ai processi associativi in essere. Il presente contributo è stato realizzato con il supporto dei referenti dell’Unione, per l’occasione rappresentata da Matteo Cicconi, Presidente e Alessio Sacchi, Responsabile Area amministrativo-contabile.

Uno sguardo all’Unione Montana Potenza Esino Musone

• Nata nel 2015 (12 Comuni, 53.942 abitanti) come evoluzione della precedente Comunità Montana
• Gestione associata a ‘geometria variabile’ (servizi tradizionali, di sussidiarietà, di emergenza/sostituzione)
• Criticità: organico sottodimensionato (n. 17 risorse, di cui n. 2 in comando da Comuni associati e n. 4 assegnate ai Comuni associati)
• Proposta: attivare una collaborazione con altre Unioni Montane del territorio per specializzare ciascun ente su alcune attività di particolare complessità (es. progettazione europea, ufficio gare)
• Territorio interamente ricompreso nel cratere sismico del Centro Italia.

Peculiarità del modello organizzativo

L’unione raggruppa 12 Comuni. L’Unione Potenza-Esino-Musone si caratterizza per la presenza di Comuni che rientrano tutti nella definizione di ‘montani’ (il territorio dell’Unione insiste sull’Appennino maceratese). Inoltre, tutti i Comuni sono, ad oggi, inseriti nel cratere sismico. I Comuni sono quasi tutti molto piccoli, solo 2 Comuni possono essere classificati come Comuni medi, e comunque nessuno supera i 15.000 abitanti. L’Unione è nata nel 2015, subentrando alla preesistente Comunità Montana. Nei primi anni di vita, le principali attività dell’Unione hanno riguardato il supporto non tanto ai cittadini ma agli stessi Comuni. L'attività dell'Unione si esplica su tre direttrici fondamentali. In primo luogo, si trovano i servizi c.d. tradizionali, già svolti precedentemente dalla vecchia comunità montana (es. gestione demanio forestale; gestione servizi sociali in qualità di ente capofila dell'ambito territoriale sociale). In secondo luogo, l'attività dell'Unione ha riguardato servizi a supporto dei Comuni di tipo logistico e organizzativo. Ad esempio, nel caso in cui un Comune avesse dovuto bandire un concorso pubblico, il processo è stato gestito dall’Unione, che ha acquisito una buona specializzazione in alcuni settori (es. procedure di affidamento; concorsi pubblici). Infine, vi è una terza direttrice di intervento, che può essere definito "associazionismo di emergenza": l’Unione ha cioè supportato singoli Comuni sull'onda di necessità di brevissimo periodo, e sulla scorta delle soluzioni trovate sono stati poi costruiti e strutturati nuovi servizi associati, allargati a più Comuni. Un esempio classico può essere rinvenuto nella necessità di gestire in forma associata determinati servizi (es. entrate tributarie, servizio elaborazione stipendi) a seguito del pensionamento di dipendenti "storici" e della mancata possibilità di sostituirli per limiti al turn-over o limitate capacità finanziarie. In questo senso, l'Unione ha recentemente istituito servizi associati in materia di Sportello Unico Attività Produttive, riscossione entrate tributarie, polizia municipale. Da tali peculiarità e criticità sono nate alcune esperienze che possono essere utili. La prima considerazione riguarda la costruzione dell'Unione come una struttura tendenzialmente "a geometria variabile". La gestione dei servizi associati è infatti a geometria variabile interna, poiché non esistono due servizi che coinvolgono gli stessi Comuni, e al tempo stesso a geometria variabile esterna, nel senso che molte gestioni associate (quali la CUC, la gestione del personale) coinvolgono anche Comuni esterni. Spesso, anzi, sono dei Comuni esterni all’Unione che invitano la stessa Unione ad associare nuove funzioni, che danno cioè lo spunto e l'idea di strutturare nuovi servizi, poiché interessati ad entrare a far parte delle attività attraverso una Convenzione.

Prospettive di sviluppo e richieste

La prima richiesta è di carattere molto pratico: si potrebbe pensare di realizzare una banca dati delle domande frequenti (FAQ), o delle problematiche frequenti, delle Unioni di Comuni. Dal tavolo di confronto sono emersi spunti e domande rilevanti, e dubbi comuni a molte Unioni su temi quali le capacità assunzionali, i calcoli di compartecipazione al bilancio dell’Unione, i livelli di retribuzione del Segretario dell’Unione dei Comuni etc. Si tratta di questioni ricorrenti: queste considerazioni devono far riflettere, e dimostrano ai vari rappresentanti delle Unioni che quasi mai essi si trovano ad essere i primi a fronteggiare i problemi, né ad essere i soli a porsi determinate domande. Se esistono, sul territorio nazionale, altre Unioni di Comuni che hanno già affrontato questi problemi, è utile che tali esperienze siano raccontate, messe a sistema, al fine di diffondere buone pratiche volte alla risoluzione di problemi anche pratici che, ad oggi, spesso non trovano risposte nella giurisprudenza.

A riguardo, occorre una maggiore chiarezza sulle regole, specialmente in materia economico-finanziaria. Occorre capire con precisione, ad esempio, se l’Unione è equivalente ad un Comune di piccole dimensioni (quale sarebbe dal punto di vista del numero di dipendenti), oppure se è equivalente ad un Comune la cui popolazione è la somma degli abitanti dei Comuni membri. Entrambe le soluzioni probabilmente sono fuorvianti, ma non c'è certezza. È fondamentale avere degli standard per capire quali regole devono seguire le Unioni, specialmente quelle piccole. Occorre, pertanto, una puntuale definizione, basata su indicatori precisi (numero di dipendenti, funzioni associate, budget, o qualsiasi altro parametro) che permetta di definire se un’Unione si può considerare piccola o meno.
Infine, ovviamente, va menzionato il problema dei finanziamenti. A fronte di una espansione notevole dell'Ente nel corso degli ultimi 5 anni (il personale è quintuplicato, i servizi svolti in forma associata sono aumentati, e di conseguenza il bilancio dell'Ente è cresciuto), le risorse assegnate per la gestione di servizi in forma associata è diminuita del 20%. In assenza di risorse proprie dell'Ente derivanti dalla fiscalità, il maggior carico finanziario ricade interamente sui Comuni membri, già fortemente sotto pressione.